Automação é o segredo

Um dos aspectos mais críticos para qualquer empresa de telecomunicações é a coordenação de sua operação. Em grandes teles, fixas ou móveis, há um trabalho gigantesco de manter a rede funcionando, garantir a instalação e manutenção dos produtos aos assinantes e garantir os parâmetros de qualidade de serviço. Operar uma rede significa monitoramento, coordenação de equipes próprias e terceirizadas em campo, acompanhamento dos procedimentos, paradas programadas, atualização de elementos da rede, intervenções, ativação e desligamento de clientes e centenas de outros processos. Quando alguma falha acontece, os resultados podem ser catastróficos, como se observou nas diversas intercorrências recentes na operação da rede da Telefônica.


Na mais recente pane, registrada no dia 9 de junho, por quase uma hora nenhum telefone da operadora funcionou, simplesmente porque um técnico resolveu fazer uma intervenção na rede (uma atualização rotineira dos softwares das centrais) em um horário fora do padrão, em todas as centrais ao mesmo tempo e sem verificar se havia acontecido algum erro nas primeiras etapas, levando a intervenção adiante. Segundo uma fonte qualificada da Telefônica, foi um caso típico de excesso de confiança do funcionário, já que era um técnico experiente e acostumado com aquele procedimento. Por isso mesmo, deixou para trás uma série de cuidados que são críticos em operações delicadas como esta.



Talvez o melhor exemplo para entender a complexidade que a área de operações de uma grande empresa de telecomunicações seja a Oi. Como maior empresa de telecomunicações do Brasil, atendendo ao maior número de estados com uma grande variedade de serviços, o trabalho já era grande. Após a fusão com a Brasil Telecom, o desafio dobrou, com o agravante da necessidade de integrar duas áreas de operação distintas em uma.



“A rede em operação é tão crítica que nada, absolutamente nada pode ser feito nela sem a nossa autorização”, diz Francisco Santiago, diretor de operações da Oi. O executivo veio da Brasil Telecom, onde cuidava da operação e também da área de engenharia e tecnologia, o que na Oi fica em outra diretoria.



O processo de consolidação das operações da Oi e da Brasil Telecom ilustra bem a complexidade dos aspectos operacionais de uma grande operadora de telecom.



“Quando fui convidado para assumir a operação da nova Oi, fiquei entusiasmado, porque é um desafio muito grande pegar uma rede móvel e fixa de 27 estados mais os cabos submarinos e fazer isso funcionar”, diz Santiago.



A primeira missão era definir onde ficaria o centro de gerência de operações da nova empresa, já que a Brasil Telecom tinha um em Florianópolis e a Oi tinha outro, no Rio. A proposta foi manter o centro de gerência de Florianópolis, considerado mais atualizado. Mas para surpresa inclusive da presidência da Oi, a decisão foi transferi-lo para o Rio, onde está a sede da companhia. É uma operação complexa, porque envolve a transferência de sistemas e operadores de um local para outro. “Mas muito do que roda no centro de gerência já rodava remotamente, então não foi tão complicado”.



A estrutura de operações da Oi mantém a divisão pelas regiões do PGO, ou seja, existe um diretor responsável pela área da região que era da Brasil Telecom (Região 2), um responsável pela região original da Oi (Região 1) e um pelo estado de São Paulo, onde a empresa opera com telefonia móvel e serviços corporativos (Região 3).



“Pegamos o diretor da BrT e colocamos na região 1 e pegamos o diretor de operações da Oi e colocamos na região 2. Invertemos essas posições, para tirar o conforto de todos, porque quem compra acha que fez tudo certo e quem é comprado acha que fez tudo errado. Quando você troca é possível ver as fraquezas e riquezas de cada área. Na região 3 era mais simples porque era só a rede móvel e a rede da Metrored, que veio com a Brasil Telecom”, relata Santiago.



O executivo define a operação de uma rede do tamanho da rede da nova Oi com uma palavra: automação. Como a rede de uma empresa de telecomunicações é composta de milhares de elementos diferentes que precisam estar integrados, a chave é ter todos eles monitorados e acompanhados remotamente, de maneira automática.



Para se ter uma idéia do que isso significa, a rede da Oi gera, mensalmente, a impressionante marca de cem milhões de alarmes. São avisos de diferentes naturezas: mau-funcionamento, falha elétrica, alarmes de incêndio etc.



Filtradas as redundâncias, esse número cai a 40 milhões de alarmes, dos quais apenas 0,6% resultam em envio de um técnico para verificação. Ainda assim, são 2,4 milhões de ocorrências que precisam ser verificadas em campo.



O conceito de automação dos processos de operação vem da Brasil Telecom, onde eram necessárias 30 pessoas para aprovisionar cada ocorrência, no jargão técnico usado por Santiago. Na rede da Oi, que não tinha o mesmo nível de automação, o número era dez vezes maior.



“Com toda a parafernália de automação que a gente tinha na região 2, eram necessárias 30 pessoas para fazer o aprovisionamento de uma ocorrência.



Aqui na região 1 eram 300. Fator de dez.



Aqui tinha muita coisa positiva também para ser mesclada”, conta Santiago.



Mas existe atualmente uma outra tendência seguida pela maior parte das operadoras, que é a de terceirizar as equipes de manutenção e instalação.



“O que não pode terceirizar em hipótese nenhuma é a gerência e o monitoramento da rede”, diz o diretor de operações da Oi e um dos responsáveis por um dos maiores contratos de terceirização celebrado até hoje, entre a Brasil Telecom e a Alcatel-Lucent, ainda antes da fusão da tele.



“O gerenciamento da rede é onde está a inteligência e o risco do processo.



Quando você monitora e gerencia a rede e os terceirizados, você consegue ter o controle. O que fizemos na Brasil Telecom e estamos fazendo aqui é terceirizar a mão de obra. Se o técnico conhece um sistema de transmissão específico da Ericsson, da Marconi ou de quem quer que seja, ele vai para o terceirizado. Mas se o sujeito conhece o sistema de telecomunicações, de transmissão e comutação, ele fica. Não quero alguém que conheça um aparelho, mas aparelhos.



Esses ficam na gestão da rede. O que é o dia-a-dia na ponta, isso vai para o terceirizado”, relata o executivo.



O processo de terceirização da manutenção da rede da Oi já existia antes da fusão, mas era muito mais pulverizado do que acontecia com a Brasil Telecom.



Enquanto a BrT tinha apenas um grande contrato com a Alcatel-Lucent para a rede interna (backbone e backhaul) e externa (acesso), a Oi tinha dois prestadores de serviço para a rede interna em cada uma das regiões que atuava (região 1 e 3) e 228 contratos para a rede externa. A rede interna passou a ter apenas um prestador de serviços nas regiões 1 e 3, manteve-se o contrato da Alcatel-Lucent na região 2 e os 228 contratos para rede externa serão reduzidos ao máximo.



Descentralização Outra mudança importante na área de operações da nova Oi foi a descentralização, mais uma vez seguindo a estrutura que se tinha na Brasil Telecom. “Optamos por descentralizar.



Quero que os meus gestores em cada um dos estados, em cada uma das geografias, como nós chamamos, tenha a responsabilidade pela implantação e operação na ponta. Ele é que conhece a realidade daquela região, sabe quais são as dificuldades e ele é quem gerencia os terceirizados na ponta. Ele é o responsável, e aqui a gente dá o suporte com o centro, com o monitoramento”, explica Santiago.



A divisão da Oi em termos de unidade de operações é a seguinte. Unidades específicas para os Estados de São Paulo, Rio Grande do Sul, Paraná, Santa Catarina, Paraná e DF; uma unidade para os demais estados do Centro-Oeste; uma unidade para Minas Gerais e Espírito Santo; uma para o Rio de Janeiro; uma para Bahia e Sergipe; uma para Pernambuco, Paraíba, Alagoas e Rio Grande do Norte; uma para Ceará, Piauí e Maranhão; e uma para os demais estados do Norte do País.



A razão disso é o fato de que a Oi tem aspectos muito singulares em sua operação. Por exemplo, a equipe de operação na cidade do Rio de Janeiro tem que seguir determinados procedimentos para dar a manutenção e o suporte de rede em regiões carentes, sobretudo as favelas, onde o contato com a criminalidade impõe desafios adicionais.



Muitas vezes a manutenção de uma central dentro de uma favela leva até uma semana, em função dos acordos com as lideranças comunitárias que são necessários para que a equipe possa trabalhar com segurança.



Já na região amazônica, a manutenção de um orelhão com defeito também pode levar uma semana, mas em função do tempo de deslocamento necessário, já que em muitos casos o barco é a única opção de transporte.



Ao todo, manter a operação de uma rede como a da nova Oi envolve 5 mil funcionários diretos. A missão dessa equipe é manter a disponibilidade do sistema, medir diariamente o desempenho em função de uma série de indicadores; avaliar a produtividade de instalações e reparos e manter o índice de reclamações baixo. Para isso, é feita uma constante troca de informações com o call center da empresa (subordinado à diretoria de atendimento) confrontadas com as informações do centro de gestão.



Também são avaliadas as informações de reclamação de Procons, Anatel e demandas judiciais.



Terceirização Assim, a fórmula que a Oi mantém para garantir a operação funcionando é a de um único centro de gestão, unidades de gerenciamento descentralizadas, pequeno número de contratos terceirizados e mecanismos de automação.



A questão da terceirização é sempre a mais polêmica, sobretudo no caso da Oi, onde há inclusive um compromisso de manter, por dois anos, o número total de empregados na companhia. “Posso dizer que quando fizemos a terceirização na região 2 houve um aproveitamento de 90% de mão de obra”, diz Santiago. “Essa discussão entre terceirizar ou não é antiga. Na época da Telebrás não se terceirizava nada de rede, no máximo uns 20% da rede externa e só. O que era terceirizado era a parte de projeto e implantação, que eram feitos pelos fornecedores. Com a privatização, a gente teve que enxugar as empresas. A planta externa, hoje, pode ser terceirizada sem problema”.



Santiago lembra que nos primeiros anos de implantação da planta de Internet banda larga, era arriscado terceirizar a instalação e a manutenção daquele serviço.



“Depois que você aprende a fazer, pode terceirizar. Mas é preciso lembrar que qualquer terceirizado pode cometer uma falha, e a falha não será dele, mas da capacidade de gerência do contratante”, diz Santiago.



Ele admite que essa pressão por terceirização da manutenção das redes vem, em parte, de uma pressão dos próprios fornecedores. “A partir de 2004, com a universalização, as empresas pararam de vender. Os grandes fornecedores tiveram que partir para outras fontes de receita: serviços”, explica. “Naquele momento, a BrT lançou o primeiro edital de terceirização da planta interna. Mas a terceirização da rede de dados só foi feita no último contrato com a Alcatel. Eu não posso terceirizar o que não conheço, senão eu fico na mão do cara”, avalia.



Outro desafio de manter uma operação rodando sem contratempos são as intervenções para atualização de sistemas ou troca de equipamentos.



No caso da Oi, a política é deixar a decisão sobre o que e quando fazer na mão da área de operação. “Nenhum fornecedor pode colocar um instrumento na minha rede sem a minha autorização, e se colocar, aquilo tem que ser uma operação reversível para mim”, diz. Nesse sentido, a coordenação das áreas de engenharia e tecnologia de informação com a área de operação é crítica. Tão crítica que, no caso da Oi, a diretoria de operações tem uma divisão de TI responsável por implementar os mecanismos de automação.



“O que o pessoal da diretoria de TI consegue fazer eles fazem. Mas tem coisas que a gente precisa resolver rapidamente aqui dentro”, conta, lembrando que com novos serviços cada vez mais complexos e integrados a necessidade de monitoramento da rede como um todo tornou-se ainda mais relevante.



Santiago reconhece que combinar as culturas da Brasil Telecom e da Oi em uma só em uma área tão crítica como a de operações é uma tarefa difícil, mas que ele considera quase completa.



“O meu grande esforço é para tentar tornar as equipes da Oi e da Brasil Telecom uma coisa só. Não existem mais duas empresas. A operação não pode dar errado por conta de um choque cultural”.



A rede da antiga Oi tem 26 mil km de cabo de fibra óptica acesos. A rede da antiga BrT,10 mil km. Fora mais 22 mil km de cabos submarinos.



Samuel Possebon